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Jenseits der Transformation: neue Arbeit braucht neue Bürowelten

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Collage: Klawe Rzeczy; Bildquelle: Getty Images

Wie entwickeln sich Teams, Mitarbeiter und Raumstrukturen hin zu mehr Selbstorganisation und einem kompetenten Umgang mit einer zunehmend komplexen und flexiblen Arbeitswelt? Welche Gebäude brauchen wir dafür, und wie müssen sich bestehende Bürostrukturen verändern? Thesen zur Balance zwischen Wandel und Sicherheit.

In der Kulturanthropologie, meiner akademischen Heimat, nennt man Phänomene, die überleben, obwohl sie in der Gegenwart ihre ursprüngliche Funktion längst verloren haben, „Survivals”. Dazu zählen der Frack, dessen spitze Schwalbenschwänze den Herren einst das Reiten im Anzug ermöglichten, oder das Händeschütteln, mit dem man seine friedlichen Absichten signalisierte.

Viele Aspekte unserer heutigen Arbeitswelt sind solche Survivals, von rigiden Hierarchien bis zu Zeiterfassungssystemen. Sie entstanden entlang den Anforderungen des 19. und 20. Jahrhunderts – und haben diese mit Bravour bewältigt. Noch nie waren Menschen so reich und gesund wie heute, nie war unsere Lebenserwartung höher. Dafür gehören Survivals gebührend gewürdigt, aber dann auch, bitte schön, in allen Ehren begraben. Denn so lange wir an überholten Produktionsweisen, Geschäftsmodellen und Organisationsformen festhalten, stehen wir ihrem Update im Wege. Und im Gegensatz zum Frack oder Händeschütteln behindern diese nachweisbar unseren gesellschaftlichen Fortschritt.

Wir stehen an der Schwelle von einem Paradigma zum anderen. Unser auf Extraktion endlicher Ressourcen ausgerichtetes Wirtschaftsmodell führt direkt in die ökologische Katastrophe. Noch nie war die Kluft zwischen Arm und Reich innerhalb vieler Gesellschaften so groß wie heute, was Fundamentalismen und Populisten reichhaltigen Nährboden bietet. Eine junge Generation ist von Leistungsdruck und Burnout überwältigt, bevor sie überhaupt auf dem Arbeitsmarkt angekommen ist.

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Foto: Agata Guevara, Emerge

Was ist Neue Arbeit?

Aber es gibt auch viele Anzeichen für ein neues Paradigma des Wirtschaftens. In diesem orientieren sich Produkte, Dienstleistungen und Lieferketten an den Prinzipien von Nachhaltigkeit und Resilienz: Sie sind dezentral und selbst-organisiert, reparaturfähig und ressourcensparend. Und die Bauwerke und Räume, in denen solch ein besseres Wirtschaften erfolgt, müssen sich entsprechend mitverändern. 

Neue Führungs- und Kollaborationsmodelle, häufig zusammengefasst unter dem Begriff „New Work“, sind ein wichtiger Teil dieses Updates unserer Arbeitswelt. Sie begegnen uns in allen Branchen und Unternehmensformen: Welche Organisation versucht gerade nicht agiler und flexibler zu werden? Verflacht Hierarchien, organisiert Design-Thinking-Workshops oder wechselt zur Vertrauensarbeitszeit?

Selbstorganisation und agile Teamstrukturen

Bei allem Buzzword-Bingo, das Neue Arbeit heute umgibt, geht es im Kern darum, dass Entscheidungen dort im Unternehmen gefällt werden, wo die meiste Kompetenz liegt. Das digital-globale Zeitalter übt einen starken evolutionären Druck auf Unternehmen aus, intelligenter, flexibler und co-kreativer zu werden, als es rigide hierarchische Systeme mit wenigen Entscheidungsträgern an der Spitze erlauben. Im Zuge der Digitalisierung wird Leben flüssiger, emergenter, dezentraler und kollaborativer (um nur vier Dynamiken zu benennen). Wenn aber herkömmliche Organisationsstrukturen von der resultierenden Komplexität und dem schnellen Veränderungstempo überfordert sind, scheint Agilität das geeignete Instrument zu sein, um Führung und Zusammenarbeit adäquat neu zu gestalten. 

„Im Kern geht es darum, dass Entscheidungen dort im Unternehmen gefällt werden, wo die meiste Kompetenz liegt.“

Um diese Transformation ganzheitlich und kohärent zu gestalten, sind auch neue bauliche Umgebungen wichtig. Architektur kann zentrale digitale Dynamiken – Fluidität, Dezentalisierung, Ko-Kreation und Kollaboration – so manifestieren, dass sie für Menschen körperlich-sinnlich erfahrbar und dadurch selbstverständlicher Teil ihres Lebensalltags werden.

Ein Beispiel für Selbstorganisation: betterplace lab

In meinem eigenen Unternehmen, dem betterplace lab, habe ich mich vor sechs Jahren als Chefin abgeschafft und gemeinsam mit dem Team ein agiles, selbstorganisiertes Unternehmen aufgebaut. Inspiriert von Frederic Lalouxs Reinventing Organizations (2014) haben Mitarbeiter bei uns maximale Freiheiten: Jeder kann sich prinzipiell seine Projekte, Arbeitszeit und -orte selbst aussuchen. Mitarbeiter stellen Mitarbeiter ein, Teams gestalten gemeinsam den jährlichen Planungsprozess und handeln untereinander Gehälter aus. In dieser Form von geteilter Führung ist jeder Mitarbeiter für den Erfolg der Unternehmung mitverantwortlich.

Statt eines rigiden Organigrams bilden wir bei betterplace temporäre, kompetenzbasierte Hierarchien: Für jede neue Aufgabe formt sich ein entsprechendes Team mit der Person in Führung, die dafür am kompetentesten ist. Ist die Aufgabe abgeschlossen, zerfällt diese Hierarchie wieder, um in anderer Konstellation für das nächste Projekt neu zusammen zu finden. Diese Form von Führung hat sich, nicht zuletzt auch während der Coronakrise, als extrem effektiv, resilient und durchlässig erwiesen. Sie ermöglicht es zudem einzelnen Mitarbeitern, ihre Potenziale zu entwickeln und die bestmögliche Leistung aller Teammitglieder für das Unternehmensziel freizusetzen.

Schon vor Corona konnte jeder Mitarbeiter bei betterplace Arbeitszeit und -ort selbst bestimmen. Viele von uns arbeiten ein paar Tage die Woche im bUm, einem neuen, ebenfalls von betterplace betriebenen Co-Working für zivilgesellschaftliche Organisationen in Berlin Kreuzberg. Dort haben wir feste Schreibtische, pendeln aber je nach Aufgabe und Stimmung zwischen verschiedenen anderen Räumen hin und her. Zur Auswahl stehen ein gemeinsamer Cafe-Bereich, diverse technisch (von unserem Sponsor Google) hervorragend ausgestattete Konferenzräume, Telefonkabinen, aber auch eine große Terrasse und zwei Meditationsräume.

Aber Neue Arbeit und Selbstorganisation sind keine Selbstläufer. Wir haben gelernt, dass es nicht ausreicht, nur einfach neue Strukturen und Prozesse im Unternehmen einzuführen. Damit ein so fundamentaler Wandel gelingt, muss er ganzheitlich sein und neben den äußeren Aspekten auch die innere Dimension der beteiligten Menschen mit einbeziehen. Neues Arbeiten braucht zuvorderst innere Arbeit. Und beide wiederum brauchen andere Büros.

Neue Arbeit in neuen Büros

Eine agile Transformation führt unweigerlich dazu, dass im Außen viele Strukturen wegfallen, die zuvor Orientierung und Sicherheit gegeben haben. Dies ist ein tiefer Eingriff in unsere Erfahrungswelt. Denn weite Teile unserer Kultur inklusive des gesamten Bildungssystems fußen auf funktionalen, rollenbasierten Hierarchien. Wir haben gelernt, unser Sicherheitsbedürfnis durch feste Regeln und lineare Prozesse und Strukturen zu befriedigen. Werden diese stark reduziert, dann gewinnen wir dabei zwar neue Freiheiten, können sie aber nicht ohne Weiteres nutzen, weil wir unsicher sind. Denn jeder von uns braucht ein gutes Gleichgewicht zwischen Sicherheit und Zugehörigkeit einerseits und Veränderung und Wachstum andererseits.

„Je weniger Sicherheit wir im Außen finden, desto mehr müssen wir Halt und Orientierung in unserem Inneren aufbauen.“

Je weniger Sicherheit wir im Außen finden – und das Coronavirus hat uns deutlich gezeigt, was es bedeutet, in einer gänzlich volatilen Welt zu leben –, desto mehr müssen wir Halt und Orientierung in unserem Inneren aufbauen. Um die digital-globale Welt zu gestalten, müssen wir als Menschen klarer und reifer werden und eine ganze Reihe neuer innerer Kompetenzen erwerben.

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Foto: Agata Guevara, Emerge
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Foto: Agata Guevara, Emerge

Selbstorganisation braucht andere Kompetenzen

Im betterplace lab unterscheiden wir zwischen drei Kompetenzebenen: Ich-Kompetenzen, Beziehungs-Kompetenzen und Feld-Kompetenzen. Diese haben wir im Team zuerst in einer Reihe von Workshops mit einer Organisationsentwicklerin erarbeitet und dann in unseren Arbeitsalltag integriert – in unsere Meetings, Feedbackgespräche und alle anderen Prozesse. Denn Kompetenzen sind wie ein Muskel: Nur wer sie regelmäßig trainiert, kann sie ausbilden (und behalten).

Wenn mehr Menschen im Unternehmen kraftvolle Entscheidungen fällen sollen (siehe unsere Definition von Neuem Arbeiten weiter oben), müssen sie selbstverantwortlich, mutig und kreativ sein. Doch viele Mitarbeiter haben gelernt, das sozial konformes Verhalten belohnt wird und sind sehr sicherheitsbedürftig. „Bloß nichts falsch machen!“, lautet die Devise in vielen Unternehmen. Um sicher und orientiert zu sein, brauchen Mitarbeiter deshalb Ich-Kompetenzen und die Fähigkeit, sich selbst klar zu reflektieren. Weiß ich, wer ich bin, was mir wichtig ist, was ich brauche, um zu führen und mit anderen kreativ zusammenzuarbeiten? Traue ich mich, als ganzer Mensch in der Firma aufzutreten und nicht nur meine Sonnenseiten zu zeigen?

Wenn wir also davon sprechen, dass Neues Arbeiten zu einer besseren Life-Work-Balance führt, dann bedeutet das weniger, früher das Büro zu verlassen, um zum Yogakurs zu gehen. Wichtiger ist, dass Mitarbeiter ihre fragmentierte Identität überwinden, die sie zwischen sich als Privatperson und als Profi im Job unterscheiden lässt. Räume können Menschen maßgeblich dabei helfen, ihre Grundbedürfnisse nach Sicherheit und Freiheit auszubalancieren und authentisch im Unternehmen zu erscheinen.

„Kompetenzen sind wie ein Muskel: Nur wer sie regelmäßig trainiert, kann sie ausbilden (und behalten).“

Wichtige Beziehungs-Kompetenzen sind Empathie und transparente Kommunikation. Wenn wir weniger Standardprozesse haben, um uns zu koordinieren und zu orientieren, wird klare Kommunikation der Klebstoff, der eine Unternehmung zusammenhält und der schnelle, situative und kompetente Entscheidungen überhaupt erst möglich macht. In einer stark arbeitsteiligen und sich sozial immer mehr polarisierenden Gesellschaft ist es essentiell, dass sich unsere Beziehungskompetenzen nicht nur auf Menschen in der gleichen sozio-ökonomischen Blase beziehen und diese durch Büroarchitekturen weiter gestärkt wird. Wenn wir Neues Arbeiten als evolutionären Fortschritt verstehen, dann gehört dazu auch der Austausch mit anderen, zuvor ausgeschlossenen Gesellschaftsgruppen. Neues Arbeiten bietet so auch einen realistischeren Spiegel der Gesellschaft und ermöglicht es Mitarbeitern, ihre eigenen Produkte und Projekte aus einer ganz anderen Perspektive reflektiert zu bekommen.

Feld-Kompetenzen ermöglichen es uns, Komplexität zu navigieren. Dazu zählt die Meta-Kognition, die Fähigkeit also, einen Prozess aus der Vogelperspektive zu sehen, statt sich persönlich damit zu identifizieren. Da komplexe Umgebungen sich nicht ausschließlich linear-rational steuern lassen, wird die intuitive, gefühlte Wahrnehmung – das, was manche Systemdenker „thinking-feeling“ nennen – umso bedeutsamer.

Die hier beschriebenen Lernschritte sind evolutionsgeschichtlich nichts Neues. Mit jeder großen, oft technologisch angetriebenen Transformation mussten unsere Vorfahren auch ein neues inneres Kompetenz-Set erwerben. So wurde es im Übergang von Jägern und 

Sammlern zu Ackerbauern weitaus wichtiger, gezielt zu kooperieren, Konflikte zu lösen und für sesshafte Gemeinschaften in längeren Zeitzyklen zu denken.

Ein neues Wertesystem

Neue Arbeitsformen wie hier beschrieben sind Ausdruck eines neuen Wertesystems. Im Industriezeitalter nahmen wir an, dass Menschen Sicherheit vor allem im Außen finden und über Delegation Kontrolle ausüben. Wettbewerb, Leistungsdruck, Effizienz und materielle Anreize galten als Erfolgsgaranten.

Die neuen Arbeitsformen sind dagegen von einem anderen Antrieb geprägt. Ihre Protagonisten erfahren die Welt subjektiv anders: Sie entwickeln einen intrinsischen Sinn für Sicherheit, basierend auf einer Kultur des Vertrauens und der ko-kreativen Kollaboration. An die Stelle von Effizienz und Profitmaximierung tritt eine andere ethische Orientierung. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen dabei in der Lage sein, viel mehr Informationen wahrzunehmen. Um ein buddhistisches Konzept zu zitieren: Ihr „circle of compassion“, also das, was sie in der Welt für sich als relevant empfinden, erweitert sich. Ihr Mitgefühl hört nicht mehr dort auf, wo die Unternehmung endet, sondern bezieht vormals externalisierte Kosten, etwa Umweltverschmutzung und soziale Schieflagen, von Anfang an mit ein. An ihrem Horizont tauchen neue Ziele auf; Potenzialentfaltung, Ko-Kreation und systemische Verantwortung werden wichtig.

Das Büro von morgen

Als Ort des Neuen Arbeitens brauchen Transformational Buildings zuallererst eine gute Balance zwischen Sicherheit und Wandel. Da Fluidität und Innovation momentan en vogue sind, werden viele Umgebungen möglichst offen und frei gestaltet – jedenfalls vor dem Eindruck der Corona-Pandemie. Erst recht nach Covid-19 aber ist es mindestens ebenso wichtig, auch unser zweites Grundbedürfnis zu respektieren: das nach nach Sicherheit und Orientierung. Flexdesk ist nicht für jeden und immer geeignet, und manchem hilft das Familienfoto auf dem Schreibtisch dabei, gut zu arbeiten.

Klar ist: Verschiedene Formen der Kreativität brauchen auch unterschiedliche Räume. Viele neue Ideen sind Mix’n’Match; sie basieren auf Austausch und der neuartigen Kombination von bekannten Elementen. Dazu eignen sich offene, flexible Orte, an denen Menschen, zufällig oder gezielt, zusammenkommen, um sich auszutauschen und miteinander zu arbeiten.

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Foto: Agata Guevara, Emerge

In einer Welt der permanenten Informationsüberflutung brauchen wir zugleich entschleunigte Räume zum Verdauen. Einige der kreativsten Menschen in meiner Umgebung verbringen viel Zeit damit, irgendwo still in der Ecke zu sitzen und den täglichen Input in ihrem Inneren zu verarbeiten – sich in Fragestellungen hinein zu fühlen, Lösungsmöglichkeiten in sich abzubilden. Heureka-Momente entstammen oft einem introvertierten, quasi mystischen Raum von Inspiration. Daniel Kahneman und Amos Tversky sprechen von „fast thinking“ – einem Prozess, der nicht rational-linear verläuft, sondern sich in entspannten, offenen Momenten einstellt. Das ist keineswegs eine Schwäche: Um Komplexität adäquat zu navigieren, brauchen wir Zeit und Muße. Dafür fehlt es oft an Verständnis und den passenden Räumlichkeiten – Orten, die an die Natur angelehnt sein oder aber monastische Prinzipien aufgreifen können und die Konzentration auf Essenzielles fördern.

„Extrovertiert, introvertiert: verschiedene Formen der Kreativität brauchen auch unterschiedliche Räume.“

In unserem eigenen Co-Working, dem bUm Berlin, erforschen wir diese neuen Verarbeitungsformen in zwei sehr schlicht mit Matten und Kissen ausgestatteten Meditationsräumen. Erste Ergebnisse deuten darauf hin, dass der direkte Bezug zum Boden und die deutlich ruhigere Atmosphäre Mitarbeitern bei der Entschleunigung helfen. Es ist wichtig, dass Kontemplation nicht als „private“ Aktivität missverstanden wird, sondern dass sie – als Innovationspraxis anerkannt – selbstverständlich in den Arbeitsalltag intergriert ist, egal ob im Homeoffice oder im Büro.

Wie jede Innovation, die diesen Namen verdient, tragen auch Transformational Buildings eine gesellschaftliche Verantwortung. Denn an der Schwelle zum neuen Wirtschafts- und Lebensparadigma sind nur diejenigen Innovationen wirklich „aus der Zukunft“, die mehr Perspektiven und Komplexität integrieren als ihre Vorgänger. Deshalb müssen wir uns auch unbequeme Fragen stellen: Für wen bauen wir? Wer ist Teil der neuen Gemeinschaft und wer nicht? Und: Wie können wir auch jene Gruppen beteiligen, die bislang von der Gesellschaft und Wirtschaft ausgeschlossen sind? Gelingt es uns, Arbeitswelten gesellschaftlich inklusiver zu gestalten, werden auch unsere Produkte und Projekte sozial relevanter.

Transformational Buildings können in diesem Sinne an einem einfachen Maßstab gemessen werden: Sie sind erfolgreich, wenn sie ihren Bewohnern eine stabile Basis geben und zugleich zu persönlichem Wachstum und sinnvollen Innovationen einladen. Gebäude und Praktiken, die sich kontinuierlich im Austausch mit ihrer Umwelt erneuern, werden nie als hemmende Survivals enden, sondern sind ein dynamischer Nährboden für eine bessere Zukunft.

Fotos: Agata Guevara, Emerge